Blog

Paljud ettevõtted on loobunud või loobumas klassikalistest arenguvestlustest ja inimeste hindamisest, sest inimese areng on pidev protsess, mitte kord aastas juhtuv sündmus.

Klassikalised arenguvestlused asenduvad kiire ja vahetu tagasiside andmisega

Kord või kaks aastas toimuvate arenguvestluste pidamine on paljudes ettevõtetes minevik, sest aasta (või isegi pool) on kiirete muutuste keskel organisatsiooni aga ka inimese jaoks liiga pikk aeg. Vajalik on saada ja anda vahetumat tagasisidet ning reageerida muutustele kiiremini. Aasta tulemuste asemel eesmärgistatakse tegevusi lühiajalisemalt ning mõõdetakse nende edukust sagedamini. Põhjused, miks vanast sisse töötanud ja kultuslikust arenguvestluste süsteemist on loobutud, on väga loogilised ja selged:

1. aasta jooksul juhtub palju, maailm ja konkurentsiolukord muutub nii kiirelt, et aasta algul kokku lepitud tegevused ei pruugi enam mõne kuu pärast asjakohased olla. Rumal oleks sel juhul aasta läbi veri ninast välja rühkida kokku lepitud eesmärkide suunas ning aasta pärast tõdeda, et tulemused jäid saavutamata. Tark on kohandada eesmärke ja tegevusi vastavalt muutunud oludele;
2. põhjalikud uuringud on tõestanud, et kõrge sooritusega tiime eristab keskmise sooritusega tiimidest inimeste arendamisele keskenduv juhtimine – kõrge sooritusega tiimides õpitakse peamiselt edulugudest (vähem ebaõnnestumistest), inimesed tunnevad, et kolleegid toetavad neid ning üle ootuse tehtud asjade eest jagatakse lahkelt tunnustust.

Deloitte’i uuringu järgi suisa 82% ettevõtetest ütlevad, et traditsiooniline lähenemisviis tulemuste hindamisel enam ei tööta, see on liiga büroktraatlik ja aeganõudev protsess. Seega minnaks üle uutele lahendustele, mille põhiolemuseks on pidada avatuid ja sagedasti toimuvaid vestlusi.

Eesmärgistamine

• töötajaga lepitakse kokku kvartaliks (mõnes ettevõttes isegi kuuks). Mõistagi teatakse väga hästi, mis on ettevõtte pikaajalised eesmärgid ja mille nimel ettevõte tegutseb, kuid töötaja konkreetsed eesmärid on lühemaajalised. Kvartal on just paras pikkus, et osata ette vaadata ja selgeid sihte seada.
• kvartaliks lepitakse kokku vaid mõned eesmärgid, üldjuhul 1-3 väga selgelt mõõdetavat eesmärki. Väheste eesmärkide mõte on hoida fookus kõige olulisemal.
• individuaalsete eesmärkide asemele on fookus tiimi eesmärkidel. See tähendab, et iga tiimi liikme puhul lepitakse kokku tema panus ühiste eesmärkide saavutamisse. Mõtteviis – tiimi tulemused mõjutavad kogu ettevõtte tulemust – on üldine lähenemisviis.
• tiimide eesmärgid sünkroniseeritakse omavahel iga kvartal. Kuna ettevõtte tulemused ongi tiimide tulemuste ühine saavutus, tagatakse eesmärkide sünkroonsus. Selleks toimuvad kord kvartalis eesmärgistamise koosolekud (kus saavad osaleda kõik, kes soovivad), kus tiimid räägivad, mida nad järgmine kvartal teevad, et ettevõtte eesmärke saavutada. Ühiselt arutatakse läbi eesmärkide omavaheline sõltuvus erinevate tiimide vahel, et vältida ressursikonflike ning erinevates suundades liikumisi.

Tulemuste saavutamine ja pidev tagasiside

Iganädalastel vestlustel toimub eesmärkide suunas liikumise follow-up. Iganädalased vestlused oma tiimi liikmetega on enamikel juhtidel tänaseks harjumuspärane juhtimistööriist. Uue lähenemise kohaselt lisab juht iganädalasse vestlusse 3 küsimust (mis võtavad aega maksimum 15 min):

1. 1. kas Sul eesmärkide suunas liikumine edeneb? (jah/ei)
   2. kas Sul on tekkinud või tekkimas mõni takistus eesmärgi suunas liikumisel? (kui jah, siis mis täpsemalt?)
   3. kas Sa vajad minu abi? (kui jah, siis mida täpsemalt?)

Kvartaalselt toimuvad check-in vestlused. Inimene ootab tagasisidet palju sagedamini kui seni on harjutud andma. Kui sotsiaalmeedias oleme harjunud igapäevaselt oma tegevustele tagasisidet saama (postituste kommenteerimine, piltide laikimine jne), siis tööl tahab inimene samamoodi saada kiiret tagasisidet oma tegevustele. Selliseid sagedasti toimuvaid vestlusi (kord kvartalis, kuus või isegi kord nädalas) nimetatakse check-in vestlusteks, mis ühendatakse iganädalase regulaase kohtumise ajaga. Check-in vestlus võtab aega 30-45 minutit. Koos juhiga arutatakse, kuidas töötaja liigub oma eesmärkide suunas ning antakse asjakohast tagasisidet. Tagasisidet kogutakse laiemalt, erinevate tehniliste lahenduste abiga on võimalik kõikidel pidevalt oma kolleegidele tagasisidet anda, sh tunnustada.

Inimese arenguteemad on check-in vestluste osa. Regulaarsete vestluste käigus puudutatakse ka teemasid, mis on seotud inimese oskuste arendamisega ning sellega, kuhu enda arendamisel rõhuasetus seada. Pidevalt inimese arendamisel fookuse hoidmine nõuab ka juhilt enda arendamist. Ettevõtted, kes uue lahenduse on kasutusele võtnud, on panustanud oluliselt juhtide coachingu  ning tagasiside andmise oskuse arendamisse, sest uutmoodi lähenemine eeldab juhilt oma tiimiliikmele coach olemist, mitte hindaja rolli võtmist.

Seega kõik tavapärased arenguvestluse teemad kaetakse ära regulaarsete vestluste käigus ning puudub vajadus aasta algul ekstra arenguvestluse järele. Mõistagi check-in vestlustel räägitu fikseeritakse mugavas veebipõhises lahenduses.

Tulemuste hindamise koosolekute asemel keskendutakse inimeste tugevuste rakendamisele

Tänaste harjumuspäraste hindamiskoosolekute käigus paigutatakse inimesed nö kastidesse. Üks eesmärk traditsioonilisel hindamisel on olnud tuvastada nõrga sooritusega inimesed ning tegeleda seejärel tagajärgede juhtimisega. Sageli on hindamised soetud ka boonuste määramisega, mistõttu rahul on päeva lõpuks vaid see osa, kes hinnati ja maksti üle ootuste.

Uutmoodi mõtteviis keskendub inimese tugevuste tuvastamisele ja sellele, kuidas neid tugevusi rakendada parimal viisil kollektiivse edu saavutamiseks. Tulevikuorganisatsioonides arutavad juhid selle üle, milline potentsiaal kellelgi on ning kuidas seda potentsiaali ettevõtte jaoks maksimeerida. Soodustatakse organisatsioonisisest liikumist ja arutatakse kombinatsioonide üle, kellest luua just sellised tiimid, kust tuleks parim tulemus kogu ettevõtte jaoks.

Muidugi tekib siin küsimus – kas selline lähenemine pole liialt pehme ning nõrga sooritusega inimesed jäävad justkui tähelepanuta ja võivadki olla pikalt nõrga sooritusega? Seda kindlasti mitte. Kui inimene ei saavuta temaga kokku lepitud eesmärke ja ei anna seeläbi oma panust tiimi ühiste eesmärkide saavutamisele, annavad juht ja kolleegid talle ka asjakohast tagasisidet (regulaarsete vestluste käigus). Seejärel toetatakse tema arengut läbi coachingu. Kui ka see vilja ei kanna, kaalutakse inimesele tema tugevustest lähtuvalt sobivamate ülesannete leidmist või toetatakse tema arenguteed väljaspool ettevõtet. Kogu juhtide pingutus käib selles nimel, et iga inimene saaks anda oma maksimumi, olgu siis ettevõttes sees või väljas.