Seekordne postitus keskendub organisatsiooni muutumisele. Kui VUCA ja agiilsus tingivad muutumise vajaduse, siis kuidas täpsemalt?
Tehnoloogia kipub ettevõttest kiiremini arenema
Konsultatsiooniettevõte Deloitte on mitmel aastal järjest viinud läbi läbi väga laiapõhjalise uuringu üle maailma, et mõista ettevõtete väljakutseid, mis tulenevad digitaliseerumisest ja VUCA’st. On uuritud üle 10 000 ettevõtte. Uuringutulemused on viimastel aastatel näidanud,et lõhe tehnoloogia arengutaseme ja ettevõtete võimekuse vahel suureneb pidevalt. Ettevõtted lihtsalt ei suuda sammu pidada tehnoloogiaga ja integreerida tehnoloogia mõju oma ärisse ning ühel hetkel saab sellest lõhest ettevõtte jaoks ellujäämise küsimus. Tänaseks on nähtud küll ja küll ettevõtteid, kes ei suuda muutustega kohaneda ja on pidanud oma uksed sulgema. Uuringust ka selgub, et juurpõhjus lõhe suurenemisel on organisatsioonide inimkapitali vanamoodsas strateegias ehk lihtsustatult öeldes – kuidas organisatsioon inimeste potentsiaali rakenda oskab või siis ei oska.
Miks inimkapitali strateegiad on ajale jalgu jäänud? Põhjus on lihtne – puudub teadmine ja oskus, kuidas muuta organisatsiooni toimimist nii, et see oleks paindlik ja kohanemisvõimeline. Enamik tippjuhtidest ütlevad, et organisatsiooni ülesehitus tulevikus on nende ettevõtte edus võtmeküsimuseks.
Viimased kümme aastat on organisatsioonide ülesehituse peamine eesmärk olnud tagada tegutsemise efektiivsus ja tõhusus. On mõeldud välja erinevaid viise ja lahendusi, kuidas efektiivsust tõsta. Näiteks tegevuste tsentraliseerimine, selgete rollide ja vastutuste kokku leppimine ning maatriksstruktuurid on osutunud väga tõhusateks vahenditeks organisatsiooni efektiivsuse tõstmisel. Sellised mudelid sobisid (ja sobivad ka täna) hästi tegevusharudesse ja keskkonda, kus tulevik on etteennustatav (sh teatakse ärimahte, kliendikäitumist,eesseisvaid muutusi, konkurentide plaane jne) ja seega planeeritav. Seal aga, kus määramatust on palju (tänaseks ilmselt enamikes sektorites), tuleb konkurentsis püsimiseks ettevõte ümber disainida nii, et see oleks muutustega kiiresti kohanev ja paindlik.
Millised on vahendid, et kiirust, paindlikkust ja kohanemisvõimet saavutada?
- Väikesed eesmärgipõhised tiimid – milline iganes on organisatsiooni ametlik struktuur, saavad asjad kõige kiiremini ja paremini tehtud väiksemates tiimides. Paindlikus organisatsioonis koosneb tiim inimestest, kes konkreetselt just selle ülesande või eesmärgi saavutamise nimel ühiselt tegutsevad. Ühe tiimi optimaalne suurus on 5-7 inimest ja need inimesed istuvad ka füüsiliselt väga lähestikku, et otsustada ja tegutseda kiiresti.
- Läbipaistev infoliikumine – inimesi julgustatakse nii tiimis sees kui tiimide vahel infot ja parimaid praktikaid jagama. Üksteise tegevused ja eesmärgid on kõigile nähtavad. Vahendeid selle saavutamiseks on erinevaid – kõigile kättesaadav info veebis, tahvlitel, või mobiili app’ides.
- Inimeste liikumine tiimide vahel – inimesed on tiimides eesmärgiga mingi konkreetne projekt või ülesanne ära teha. Kui see on valmis (nt aasta pärast), liigub inimene järgmise eesmärgi tarbeks kokku pandud tiimi. Nii kasvab pidevalt inimese kompetents, ta õpib tundma organisatsiooni eriosasid, tema organisatsioonisisene võrgustik suureneb ja inimesel on põnev ning vaheldusrikas töö.
Milline on juhi roll tulevikus?
Selge on see, et kui infoliikumine on kiirem ja inimeste vahel toimub pidev suhtlemine, on oht, et tekib info üleküllus (olgu selleks siis liiga palju koosolekuid, e-maile vms). Ja see omakorda vähendab inimese produktiivsust. Näeme juba täna, kuidas infovool külvab meid üle ja keskendumine võib olla keeruline. Seetõttu on juhtide roll tulevikus veelgi tähtsam kui täna. Olla juht tiimile, kus inimesed sageli vahetuvad liikudes ühest tiimist teise, kus infovahetus on väga tihe ning toimub pidev võrgustumine, on väga vastutusrikas ülesanne. Tulevikus peavad olema juhid oluliselt paindlikumad kui täna. Juhtidel peab olema võimekus aidata infost oluline välja sõeluda, olla pidevalt muutuvates oludes ise vastupidav ja optimistlik (nii mõtlemises, tegutsemises aga miks mitte ka füüsilises olekus). Juhtimisülesannete muutudes kasvab vajadus mõelda süsteemselt ning olla väga hea kaasaja. Juht peab hästi teadma, mis toimub tema tiimis ning organisatsioonis laiemalt, aga ka klientide juures ja sektoris tervikuna.
Kogu sellisele võrgustiksuhtlemisele ulatab üha rohkem abikäe tehnoloogia ise – erinevad koostööd hõlbustavad platvormid nagu täna on Facebook, Google, Slack jne.
Kuidas tagada vastutuse võtmine eesmärkide saavutamise eest kui kõik pidevalt muutub?
Kiires, paindlikus ja kohanemisvõimelises organisatsioonis on võtmeküsimuseks, kuidas tagada tulemuste saavutamine kui kogu aeg kõik muutub. Selleks, et tulemusi saavuda, tuleb kokku leppida, kuidas seatakse eesmärke ning need teha läbipaistvaks nii,et kõik teavad, milline tiim millise eesmärgi saavutamise nimel organisatsioonis tegutseb. Samuti peab olema kokku lepitud, kuidas eesmärkide saavutamist mõõdetakse. Tiim, kes konkreetse eesmärgi saavutamise nimel tegutseb, peab saama piisavalt otsustusõigust ehk autonoomsust, kuidas eesmärke parimal viisil saavutada. Ja see omakorda tähendab vastutuse võtmist tulemuste eest. Kindlasti tekib siinkohal segadus,et kui iga agiilne tiim tegutseb tulemuste saavutamise nimel nii nagu tema parimaks peab, siis kuidas tagada hea koostöö olukordades, kus inimesed liiguvad tiimide vahel ja igaüks tuleb uude tiimi eelmise tiimi kogemuseg. Ka seda riski maandavad organisatsioonid läbi selgete kokkulepete tegemise.
Kokkulepped kujundavad organisatsioonikultuuri
Organisatsiooniülesed kokkulepped kujundavad organisatsioonikultuuri või teisiti öeldes DNA. Need on sellised kokkulepped, mis kehtivad alati hoolimata sellest, millises tiimis või millise eesmärgi saavutamise nimel tegutsetakse. Tulevikuorganisatsioonides on kokku lepitud;
- kuidas tehakse otsuseid;
- kuidas lahendatakse probleeme (sh konflikte);
- kuidas tagatakse pidev tagasiside andmine ja arusaam asjade edenemisest.
Kui need kolm kokkulepet on kõikidele töötajatele ühtemoodi arusaadavad, teavad inimesed sõltumata tiimist, juhist ja eesmärgist, kuidas tegutseda.
Mõistagi pole tulevikuorganisatsiooni ainus väljakutse organisatsiooni ülesehitus ja kokkulepped. Väljakutseid on veel palju – kuidas arendada tuleviku juhte, luua keskkond talentide kasvuks, millist töötajakogemust pakkuda, kuidas inimesi mõõdetakse-hinnatakse ja kuidas tehnoloogised lahendused organisatsiooni parima toimimise hüvanguks tööle panna jne. Sellest kõigest edaspidi.
