Seekordses artiklis keskendun tasuteemadele ehk sellele, mis mõjutab inimese sissetulekut tulevikus.
Tasuteemad vajavad rohkem läbipaistvust
Paljud on kuulnud ja lugenud erinevaid teooriad sellest, mis inimest motiveerib tööl pingutama. Teame, et palk pole kindlasti ainus motivaator. Kui ikka kolleegid on ebameeldivad, juht tunnustamise asemel ainult käsib ja töötajatesse üldine suhtumine ettevõttes on kehv, ei kompenseeri ka kõrgem palk nende aspektide puudumist. Või kui kompenseerib, siis lühiajaliselt. Seejuures teame, et palk on siiski oluline motivaator ja mõjutab inimese üldist rahulolu oma tööeluga. Palgateemad on samas ka väga tundlikud, personaalse õiglustunde aspekt on väga oluline ning kui keegi kuskil saab teada, et tema meelest sama panusega tööd tegev inimene teenib rohkem, on ebaõiglustunne kerge tekkima. Kõikides, sh palgateemades on oluline läbipaistvus. Seni on mitmed juhtimisteoreetikud rääkinud, et töötaja põhipalgad peaksid kujunema võimalikult võrdsetel alustel. Ehk et kui ühes ja samas ettevõttes teevad inimesed samasugust või võrreldavalt sarnast tööd, peaks ka nende põhipalk olema samasugune. See tagab töötajate võrdse kohtlemise, välistab probleemid, kui üksteisele oma palganumbrist räägitakse ning lahendab juhi jaoks ka palgaläbirääkimise mure, sest kõigile lähenetakse ühtemoodi. Üldlevinud arusaam on, et inimese soorituse ja tulemuse eristamine toimub läbi tulemustasu, kus kõrge sooritusega töötajale makstakse ka kõrgemaid preemiaid. Selline lähenemine on ettevõtteid edukalt „teeninud“ juba paarkümmend aastat. Individuaalsele panusele ja tulemustasule baseeruv süsteem on toonud häid majandustulemusi, sest igaüks on pingutanud kõvasti just selle eesmärgi nimel, mis tema sissetulekut enim kergitab.
Tulevikuorganisatsioon vajab tänasest teistsugust tasusüsteemi
Meenutades, mida VUCA (ehk keskkond, kus on palju määramatust, volatiilsust ja kompleksust) ettevõtetelt nõuab, et kohaneda ja olla edukas, peab ettevõte kõigis oma tegevustes ja põhimõtetes soodustama suuremat koostööd ja usaldust ning tiimides ühise eesmärgi nimel tegutsemist. Individuaalsest panusest sõltuvad boonussüsteemid aga soodustavad vastupidist – inimese fookus on peamiselt tema enda eesmärkide äratoomisel, vähem on vajadust panustada ja toetada teiste eesmärkide saavutamist. Ehk et kehtib põhimõte – mida mõõdad, seda saad.
Teine mure tänaste boonussüsteemidega on nende keerukus. Selleks, et tagada töötaja tulemustasu kujunemise maksimaalne objektiivsus, on aja jooksul ehitatud üles süsteeme, mis kuuluvad kõrgema matemaatika valdkonda. Hajutamaks eelpooltoodud riske, et töötaja keskendub liialt individuaalsele panusele, on toodud sisse ettevõtteüleseid eesmärke ja mõõdikuid sooviga adresseerida töötajale ka terviku tulemuste olulisust. See aga omakorda on teinud süsteemid keeruliseks, sest aspekte, mille alusel arvutada konkreetse töötaja tulemustasu, on väga palju. Ettevõtted on jõudmas üha rohkem arusaamisele, et keerukate tulemustasusüsteemide ülalhoidmine ja pidev haldamine võib päeva lõpuks osutuda kulukamaks kui summad, mis töötajatele välja makstake. Nii võibki juhtuda, et rahul pole tegelikult lõpuks keegi – ei töötaja, kelle jaoks süsteem ei võta kõiki aspekte arvesse ja seeläbi põhjustab teatavat demotivatsiooni ega ka ettevõte, kelle administreerimiskulud süsteemi ülalhoidmiseks on väga suured.
Boonussüsteemid lihtsustuvad ja muutuvad meeskonna tulemustest sõltuvaks
Mitmed ettevõtted ongi tänaseks oma boonusüsteeme radikaalselt muutnud. Kõige olulisem muudatus, mida on tehtud, on boonussüsteemi muutmine tiimi ühisest tulemusest sõltuvaks. Pole mingit vahet, kui hea oli üks konkreetne inimene tiimis. Kui tiim tervikuna oma eesmärki ei saavutanud, on see ühine läbikukkumine. Ühiselt saavutatud edu aga jagatakse ka ühiselt kõigi tiimi liikmete vahel. Süsteemid ise on hästi lihtsad. Kui juba boonust jagatakse, siis kõigile samadel põhimõtetel. Põnevad edasiarendused eriti agiilsetes organisatsioonides on need, kus lisaks tiimi ühiste eesmärkide saavutamise eest saadavale boonusele on võimalik saada rahaliselt tunnustatud ka kolleegide poolt. Näitena on preemiad, kuhu igaüks saab oma kolleegi nomineerida kui tunneb, et just see kolleeg on aidanud teda sel kuul kõige enam. Mõeldakse välja erinevaid tunnustuse viise, mis toetaks ühist pingutust, töötajate omavahelist väga head koostööd ja võrgustumist. Ja sedasorti preemiad võivad olla välja antud aastaringselt, ei oodata ühte kindlat perioodi.
Töötajaid diferentseeritakse läbi põhipalga
Nagu eepool välja tõin, on üldlevinud arusaam, et põhipalgad peavad olema sarnast tööd tegevatel inimestel samasugused, et tagada võrdsus ja õiglus. Kui tulevikuorganisatsiooni boonusüsteem on kolleegiaalne ja suunatud ühiste eesmärkide saavutamisele, siis põhipalk on see, mis võtab arvesse inimese kompetentsuse, varasemad kogemused ja nende rakendamise, sarnase töö eest makstava tasu palgaturul, üldise elatustaseme jne. Ehk et põhipalk on see, mille läbi tekitatakse individuaalne lähenemine. Ja nii võibki olla, et sama tööd tegevad inimesed saavad ettevõtte sees oluliselt erinevat põhipalka. Kusjuures tulevikuorganisatsioonis see ei mängi rolli, kes on juht ja kes ei ole juht. Ka spetsialist võib teenida juhist oluliselt rohkem, kui tema kogemused, tulemused, panus ja nö turuhind tingivad kõrgema palgataseme. Igaühe palk on just konkreetselt sellest inimesest lähtuv ning seda ei võrrelda teistega. Võrdne kohtlemine tähendab tulevikuorganisatsioonis hoopis palga kujunemise põhimõtete läbipaistvaks tegemist kõikidele töötajatele. See tähendab, et iga töötaja teab, millest lähtuvalt just tema, aga ka teiste kolleegide palk kujuneb ning mis on need komponendid, mis palga kujunemist mõjutavad. Ja töötaja teab ka seda, kas ja mida on tal endal võimalik ära teha, et palka suurendada. Üldine eesmärk on see, et töötaja tunneks, et teda tasustatakse õiglaselt ja ta saaks aru, kuidas tema palk kujuneb.